ي الوقت الذي يتواجد فيه الكثير من إختبارات الشخصيّة (و التي قد تختلف الكثير من حيث الجودة) في سوق إدارة الموارد البشريّة، قد يكون من المفيد مراجعة ما هو في الواقع الغرض من إختبارات تقييم المهارات. من المؤكد أن الميزة الرئيسيّة (على عكس إجراء مقابلة بسيطة) هي مساعدة المسؤول عن عمليّة التقييم في طرح عدد كبير من الأسئلة و التي قد يكون من المستحيل طرحها دون أدوات المحوسبة.
و هكذا، فإن اختبار المهارات الشخصيّة (بغض النظر عن نتائجها التي يمكن الإعتماد عليها كثيراً) يجب فقط استخدامها اذا كان بالإمكان مقابلة الشخص بعدها لتتم مناقشة النتائج.
أنواع مقابلات التقييم
يمكن إعتبار أنه هنالك ثلاثة أنواع من المقابلات في سوق الموارد البشرية، والتي تتوافق مع ثلاثة مستويات من الكفاءة المهنية في القيام بعمليّة التقييم:
١. النتائج الأوليّة: الشخص الذي امضى وقته بالإجابة على الإستبيان، يحق له على الأقل بجلسة لمناقشة النتائج التي حصل عليها. لذلك ينبغي لجميع المتقدمين الحصول على رسم بياني و معلومات عن نتائجهم
٢. مقابلة التحقق من صحة النتائج: جميع الإختبارات لديها هامش لوقوع الخطأ. وعلاوة على ذلك، نفس الإختبار قد يمثل هامش خطأ مختلف تبعاً للمتقدّم. ولذلك، ينبغي مقابلة جميع المتقدمين و إعطائهم الفرصة لمواجهة نتائجهم وحتى تحديهم لها. ينبغي أن تسهم المقابلة أيضاً في التفسير من خلال توضيح بعض النقاط من خلال أمثلة من واقع الحياة. وبالتالي، يصبح المتقدّم شريك في الحوار.
٣. مقابلة التقييم: بالإضافة للتعرّف على المتقدّم، فإن هذا النوع من المقابلات يسعى لتغطية مجالات التقارب والاختلاف في أي وظيفة، أو مشروع، أو أي نوع من النشاطات الأُخرى، الحالية أو المستقبلية. ويمكن تصميم خطة تنمية بناءاً على هذه العملية. و من الممكن جدولة تقرير أو إجراء جديد في وقت لاحق لقياس التقدم الُمحرز وتأثير قرارات التي تم اتخاذها.
إجراء مقابلة التقييم
فيما يلي الخطوات الرئيسية التي يمكن إتباعها في مقابلة التقييم:
- عرض النتائج: تُعرض النتائج من قبل الشخص المسؤول عن التقييم على المتقدّم لفترة وجيزة (10-15دقيقة) و التي تم الحصول عليها عن معايير التقييم المختلفة، ويوفر تعاريفها و ما تعنيه. فمن الضروري أن يقوم الشخص المسؤول بابلاغ المتقدّم عن الوقت اللازم للتحقق من صحة النتائج والتي لا يمكن له أن يتجاوز مدة 6 أشهر إلى سنة.
- مناقشة النتائج: يقوم الشخص المسؤول بمناقشة النتائج مع المتقدّم عن طريق طرح أسئلة مفتوحة. فلدى المتقدّم الفرصة لقول كيف انه يعمل عادة في مواقف الحياة الحقيقية، وتوضيح وجهة نظره، ومناقشة الحالات القصوى التي شهدها، وما إلى ذلك. قد يشكك المتقدم أيضاً في حالات كهذه النتائج التي حصل عليها الشخص المسؤول و كيفية تفسيره لها حيث أنه قد يراها غير دقيقة، و في هذه الحالة يجب على المتقدم الشرح أو تفسير وجهة النظر هذه فيها. هذا قد يسمح للشخص المسؤول عن عملية التقييم بالتحقق من صحة النتائج و وضوحها، وحتى تصحيح التفسير الأولي. كما يعطي المتقدمين معرفة أعمق للذات، لأنها سوف تكون قادرة على ربط نتائج التقييم بخبرتهم المهنية.
و بالتالي، فإنه على الرغم من أن النتائج قد تساهم في هيكليّة مقابلة التقييم، إلا أنّه من المستحيل في أي حال من الأحوال استبدال العلاقة المباشرة و الإنسانيّة بين المتقدّم و المسؤول عن عملية التقييم.
أخلاقيات المسؤول عن عمليّة التقييم
للسماح بإنشاء مناخ من الثقة المتبادلة في العلاقة بين المتقدم و المسؤول و للوصول إلى نوع من أنواع الشراكة الحقيقية، فإنه من الضروري مراعاة النقاط التالية:
١. عدم طرح أسئلة شخصيّة
٢. لا تجبر وجهة نظرك على المتقدّم عندما يكون هناك اختلاف في الرأي و اذا لم يظهر تقبله ذلك. هذه نقاط الخلاف، ومع ذلك، يجب أن يتم تحديدها. قد يتواجد أساليب أُخرى لمزيد من التحقيق كالمناقشة مع أشخاص مرتبطة مع الشخص، أو عمليات التقييم، و أُخرى دورية، الخ
٣. أحياناً قد يشاركك بعض الأشخاص معلومات عن حياتهم الشخصيّة، قد تكون عن الوضع الصحي أو عن مشاعرهم. يجب الإستماع لما يقوله الشخص، و لكن من الواجب عدم إيصال هذه المعلومات إلى أي شخص آخر، و حتّى عدم المحاولة في التحقق من هذه المعلومات.
٤. بناء خطة التنمية جنباً إلى جنب مع المتقدّم
